Я адепт порядка и систем. Мне нравится разрабатывать правила, описывать процедуры, анализировать результат и постепенно улучшать систему.
При этом я никогда не придерживался какой-то одной управленческой концепции. У меня не было решения: теперь мы строим исключительно бережливое производство, внедряем кайдзен или начинаем работать по Agile.
Мне просто всегда хотелось порядка, понятных правил и более системного и предсказуемого результата.
Позже, когда я начал подробнее изучать бережливое производство, кайдзен, Agile, Scrum и Six Sigma, то понял, что многие инструменты из этих подходов мы уже использовали. Где-то интуитивно, где-то выборочно, адаптируя их под конкретную задачу.
Каждый из этих подходов полезен в определённых условиях:
- бережливое производство помогает создавать больше ценности с меньшими потерями;
- кайдзен выстраивает постоянную работу над небольшими улучшениями;
- Six Sigma помогает уменьшать разброс и делать результат более стабильным;
- Agile позволяет двигаться вперёд в условиях высокой неопределённости;
- Scrum организует работу команды короткими циклами с получением проверяемого результата.
Но самое интересное для меня заключается не в названиях систем и не в количестве доступных инструментов.
Гораздо важнее понять, в какой момент предприятие начинает по-настоящему нуждаться в системе, стандартах и регламентах.
Когда предприятие начинает нуждаться в системе
О производственных системах написано много книг и статей. Существуют консультанты, учебные центры и компании, которые помогают внедрять отдельные инструменты или выстраивать систему целиком.
Но само по себе наличие информации ещё не приводит предприятие к изменениям.
Настоящее внедрение производственной системы начинается тогда, когда руководитель перестаёт воспринимать нестабильность результата только как совокупность ошибок отдельных сотрудников и начинает видеть недостатки самой организации работы.
В какой-то момент приходит понимание:
Пока предприятие небольшое, многое может держаться на личной ответственности, опыте и внимательности нескольких сильных сотрудников.
Они знают, на что обратить внимание. Помнят особенности оборудования. Замечают изменение звука. Чувствуют, когда нужно остановить станок. Знают, к кому обратиться и что проверить.
Со стороны может казаться, что процесс организован и работает правильно.
Но иногда работает не система. Работает конкретный человек, который ежедневно компенсирует её отсутствие.
Два оператора и два разных результата
Рассмотрим простой производственный пример.
Один оператор внимательно следит за станком. Оборудование работает стабильно, аварий практически нет, точность сохраняется.
На соседнем станке ситуация другая: происходят удары и врезания, периодически теряется точность, возникают аварийные остановки и дорогостоящие ремонты.
Самое простое объяснение: первый оператор хороший, второй — плохой.
Возможно, разница в квалификации действительно существует. Но для руководителя это не должно быть окончательным ответом.
Нужно задать следующие вопросы:
- определено ли, что именно оператор обязан контролировать;
- установлена ли периодичность проверок;
- известны ли оператору первые признаки неисправности;
- понимает ли он, при каких отклонениях необходимо остановить станок;
- существует ли порядок действий при появлении постороннего шума, вибрации, нагрева или потери точности;
- зафиксированы ли правила прогрева, очистки шпиндельного конуса и контроля инструмента;
- проходил ли оператор практическое обучение;
- проверяет ли кто-нибудь соблюдение установленных правил.
Если эти требования нигде не определены, не показаны и не проверяются, предприятие фактически надеется, что ему попадётся ответственный и опытный оператор.
Один сотрудник самостоятельно вырабатывает правильные привычки. Другой действует так, как считает нужным. Новый сотрудник учится, наблюдая за более опытным коллегой, и вместе с полезными навыками перенимает его ошибки.
В результате качество эксплуатации оборудования зависит не от принятой на предприятии системы, а от личных качеств конкретного человека.
Хороший оператор может годами компенсировать недостатки производственной системы. Слабый или новый оператор эти недостатки просто проявляет.
Признаки того, что прежний подход перестал работать
Потребность в стандартах особенно заметна, когда на предприятии начинают регулярно возникать одни и те же ситуации:
- результат зависит от конкретного сотрудника или смены;
- одинаковая работа выполняется разными способами;
- одни и те же ошибки периодически повторяются;
- новых сотрудников долго обучают методом «смотри, как делает старший»;
- важные знания хранятся преимущественно в головах отдельных специалистов;
- после ухода сильного сотрудника предприятие теряет часть компетенций;
- руководителю приходится постоянно вмешиваться и вручную решать повторяющиеся проблемы;
- подразделения спорят о том, кто и что должен был сделать;
- сроки выполнения работы сложно прогнозировать;
- при увеличении объёма начинает снижаться качество;
- устранённая проблема через некоторое время возникает снова.
Если предприятие узнаёт себя хотя бы в нескольких пунктах, вопрос уже не в том, нужны ли ему стандарты.
Вопрос в том, сколько оно сейчас платит за их отсутствие.
Причём эта цена складывается не только из стоимости брака и ремонта оборудования. В неё входят простои, повторная работа, сорванные сроки, потерянные знания, перегрузка руководителей и постоянная зависимость от незаменимых сотрудников.
Стандарт — не замена мышлению
При слове «стандарт» многие представляют длинную инструкцию, которую никто не читает, но каждый должен подписать.
Это плохой стандарт.
Хороший стандарт помогает сотруднику правильно выполнить работу, вовремя увидеть отклонение и понять, что делать дальше.
Он может выглядеть по-разному:
- короткая последовательность действий;
- чек-лист;
- фотография правильного состояния;
- таблица допустимых значений;
- схема контрольных точек;
- форма дефектации;
- правило передачи работы между подразделениями;
- понятный алгоритм действий при отклонении.
Стандартизировать нужно не каждое движение человека, а критические действия, влияющие на безопасность, качество, сроки и стоимость.
Это особенно важно в сложных и нестандартных процессах.
Например, при ремонте шпиндельных узлов невозможно заранее описать все технические решения. Каждый шпиндель может иметь собственную конструкцию, историю эксплуатации и набор повреждений. Мастеру всё равно потребуются знания, опыт и инженерное мышление.
Но можно стандартизировать повторяющуюся часть работы:
- приёмку;
- фотофиксацию;
- маркировку деталей;
- последовательность разборки;
- измерение посадочных мест;
- оформление дефектации;
- правила чистоты;
- контроль сборки;
- регистрацию температуры и вибрации;
- критерии окончания испытаний.
Таким образом, стандарт не отменяет квалификацию специалиста. Он создаёт условия, в которых эта квалификация применяется последовательно и не зависит от памяти, настроения или текущей загрузки.
Стандарт без обучения не работает
Можно разработать хорошую инструкцию, утвердить её приказом и разместить на рабочем месте. Но это ещё не означает, что процесс изменился.
Сотрудник должен:
- понимать смысл требований;
- видеть связь между своими действиями и результатом;
- уметь выполнить каждую операцию;
- знать признаки отклонения;
- понимать границы своей ответственности;
- иметь возможность остановить процесс и сообщить о проблеме.
Поэтому стандарт нельзя просто выдать сотруднику под подпись.
Его необходимо объяснить, показать на практике, дать человеку выполнить действия самостоятельно, проверить понимание и затем наблюдать, как стандарт работает в реальных условиях.
Особенно важно объяснять не только что нужно делать, но и почему.
Если оператору сказали ежедневно очищать шпиндельный конус, но не объяснили, как загрязнение влияет на посадку инструмента, биение, точность и состояние шпинделя, то со временем это действие легко превращается в формальность.
Если же человек понимает техническую причинно-следственную связь, он начинает осознанно контролировать результат.
Именно поэтому обучение является не дополнением к стандарту, а частью его внедрения.
Стандарт тоже должен развиваться
Даже работающий стандарт не является окончательным решением.
Он фиксирует лучший известный предприятию способ выполнения работы на текущий момент. Если найден более безопасный, быстрый или надёжный способ, стандарт должен измениться.
Кроме того, если сотрудники постоянно обходят установленное правило, возможны две причины.
Первая — правило правильное, но его выполнение никто не контролирует.
Вторая — сам стандарт неудобен, устарел или не соответствует реальной работе.
Поэтому любое устойчивое отклонение требует анализа. Недостаточно просто потребовать от людей соблюдать инструкцию. Нужно выйти на место, посмотреть на процесс и понять, почему фактическая работа отличается от описанной.
Так появляется цикл постоянного улучшения:
Именно здесь стандартизация соединяется с кайдзен и бережливым производством.
Без стандарта невозможно точно определить отклонение. Без анализа отклонений невозможно улучшение. Без обновления стандарта найденное решение снова останется только в голове отдельного сильного сотрудника.
От сильных людей к сильной системе
Сильные сотрудники необходимы любому предприятию. Производственная система не должна делать их менее важными или ограничивать их инициативу.
Её задача в другом: превращать лучшие знания и методы отдельных специалистов в общее достояние организации.
Если один оператор умеет бережно эксплуатировать станок, предприятие должно понять, что именно он делает правильно, проверить эти действия, оформить их в понятный стандарт и обучить остальных.
Если мастер нашёл способ предупреждать повторяющуюся ошибку, это решение не должно оставаться только его личным опытом.
Если подразделение добилось стабильного результата, нужно понять, можно ли воспроизвести этот подход на других участках.
Зрелость производственной системы проявляется не в количестве инструкций, регламентов и заполненных журналов.
Она проявляется в способности предприятия регулярно получать нужный результат — независимо от того, кто сегодня находится на смене, насколько высока загрузка и требуется ли личное вмешательство руководителя.
Порядок — это не отсутствие проблем.
Порядок начинается тогда, когда предприятие умеет вовремя увидеть проблему, понять её причину, изменить процесс и сохранить найденное решение в своей системе.
И, пожалуй, именно с этого начинается настоящее бережливое производство.
Программа обученияПерейти к программе «Обучение для операторов»↗